La toma de decisiones del mando intermedio. El dilema del día a día.

La toma de decisiones del mando intermedio. El dilema del día a día.

¿Sabías que el aumento de valor que se aporta desde cualquier departamento a una compañía, va a pasar, más que nunca, a pivotar alrededor del conocimiento? Hasta hace bien poco los recursos materiales, la fuerza de trabajo y la energía, con el acelerador de la tecnología, suponían la clave del aumento de la productividad. Actualmente nos encontramos en un momento de ruptura, donde las productividades pueden crecer exponencialmente, siempre que el conocimiento esté en el centro y se apoye de la tecnología para la generación de valor. La nueva revolución desde la inteligencia artificial, el internet de las cosas, el big data y la digitalización, erige el conocimiento en la principal fuente de ventaja competitiva.

Y no nos estamos refiriendo a un conocimiento abstracto, este conocimiento diferencial es el que está enfocado a la mejora de las tomas de decisiones concretas.

En general existe la idea equivocada que sólo son influyentes en el éxito de una compañía las decisiones que toma la alta dirección y sin embargo los mandos intermedios tomamos de media más de 5 decisiones no obvias al día, lo que supone más de 1200 al año, por lo que el peso de la generación de valor acumulado en esta toma de decisiones, es clave en el desarrollo de las empresas.

El foco importante, donde realizar mayor esfuerzo, es en el apoyo del mando intermedio para que con la ayuda de la tecnología podamos tomar las decisiones de la manera más efectiva posible. En el día a día el mando intermedio se encuentra en el dilema de tomar decisiones donde falta información o la información existente es abrumadora, con presiones de tiempo importantes y con factores emocionales de los que ni siquiera somos conscientes y que influyen en la opción elegida.

La buena noticia es que siempre existen maneras para tomar decisiones sistemáticamente mejores, al emplear prácticas y tecnologías basadas en la psicología, economía del comportamiento y ciencia matemática. Sin embargo, aunque incorporar mejores prácticas tiene un gran potencial para aumentar la calidad en la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo hacen. Sólo el 5% de las empresas tienen implantadas las mejores prácticas como hábito para la toma de decisiones.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Quizás conviene explicar, de forma didáctica, porque nuestras decisiones no son todo lo buenas que pensamos. Es difícil generalizar, ya que según los expertos el grado de acierto varía según muchos factores: metodología, conocimientos, experiencia y valor de la experiencia según el campo. Lo que sí está demostrado es que un porcentaje alto de resultados es peor del que podríamos obtener. Conocer cómo funciona la mente a la hora de decidir y una serie de errores habituales, nos ayudará inicialmente a estar alerta en estos casos.

Funcionamiento de la mente.

Existen dos sistemas, uno intuitivo y rápido, con el que tomamos la mayoría de las decisiones y nos ayuda a sobrevivir y otro lento y racional, que sirve para decisiones más complejas, pero que tiene el problema que si no se le avisa no entra en funcionamiento y tiende a dejarse engañar por el sistema intuitivo.

Además los humanos no somos máquinas y no siempre decidimos según criterios de máximo beneficio. Tendemos por supervivencia a olvidar las malas decisiones lo que dificulta el proceso de aprendizaje.

Errores más habituales.

1. Utilidad de adquisición y utilidad de transacción. A veces decidimos por el hecho de pensar que hemos conseguido buenas condiciones en la transacción y obviamos que lo realmente importante es la utilidad de adquisición de los bienes.

2. Costes hundidos. Cuando hemos realizado una inversión y pensamos que la tenemos que rentabilizar a toda costa, puede condicionar decisiones futuras que desde el punto de vista racional y de máximo beneficio nos haría obviar la inversión realizada. Los costes ya asumidos no deberían condicionar más de lo debido las decisiones futuras.

3 Equipos y personas. Una de las decisiones más importantes es elegir las personas de nuestros equipos. No debemos extrapolar cualidades o aptitudes de un campo a otro que no tengan conexión y valorar en su justa medida la base de selección sobre la que actuamos. Es recomendable que intervenga más de una persona para tener otras perspectivas que puedan reducir la subjetividad en el proceso, tendemos a pensar que nuestra selección es siempre la mejor.    

4. Escalabilidad. Hay que tener en cuenta que cada zona es diferente y además por la ley de los pequeños números lo mejor y lo peor sucede en entornos pequeños. A la hora de expandir una prueba piloto o de escalar una linea de negocio es un factor muy importante a valorar.

5. Sesgo retrospectivo. No siempre lo que ha funcionado antes tiene porque funcionar en el futuro. La experiencia es válida, según en que entornos más que en otros, pero todos los factores que acompañan en el momento de las decisiones deben ser tomados en cuenta.

En definitiva nos equivocamos más de lo que pensamos y sólo podemos mejorar siendo conscientes de las trampas que nos tiende habitualmente nuestro cerebro, teniendo en cuenta que en nuestras decisiones intervienen activa o pasivamente más personas, con el componente añadido de que el mayor factor de motivación para nuestro equipo, está relacionado en como tomamos las decisiones.

Más que nunca el valor se aporta desde el conocimiento enfocado a la toma de decisiones concretas y apoyados  por la tecnología podemos intentar mejorarlas.

En nuestro intento de ayudar a los mandos intermedios y organizaciones, desde Asseguratte ponemos a vuestra disposición una metodología, Decision Up, en la que se recogen todas estas variables. Os dejamos un enlace al video y a la descarga completamente gratuita de la aplicación.

https://www.youtube.com/watch?v=axGGk9Zmd0o

https://play.google.com/store/apps/details?id=com.gf.decisionUp

El checklist, una herramienta para integrar la prevención

El checklist, una herramienta para integrar la prevención

Hace ya más de 20 años, tuve la oportunidad de asistir a una ponencia de Antoni Albesa (Inspector de Trabajo de Barcelona). En aquel foro surgió una discusión sobre la conveniencia de que los técnicos de seguridad / prevención usaran checklist. El debate se polarizó entre quienes defendían que son elementos útiles para «quienes no saben» y quienes argumentaban, sin embargo, que podían ser herramientas de ayuda para los más expertos.

En mi opinión, el checklist se convierte en un instrumento eficaz para aquellos que deben poner en práctica las medidas de seguridad e integrarlas con sus quehaceres diarios de un modo sistemático. A menudo se produce un olvido, un despiste, un error humano que puede derivar en consecuencias graves para el servicio, la calidad del producto e, incluso, la vida del trabajador. El checklist automatiza ciertas tareas de revisión e inspección sin depender de la experiencia, destreza o memoria del operario.

En 1935 Boeing y Douglas competían por construir el mayor bombardero de la aviación americana. La propuesta de Boeing era extraordinaria. El ‘Modelo 299’ tenía cuatro motores y una envergadura de 31 metros, lo que le otorgaba gran capacidad de carga, mucho más de lo proyectado por su competencia, a la que ganaba también en velocidad y autonomía de vuelo.

En uno de los ensayos, el avión prototipo chocó contra el suelo al poco de despegar. El resultado, 2 de sus 5 tripulantes muertos. El análisis del accidente concluyó que la causa principal fue un error humano. El piloto, a pesar de ser experimentado, había olvidado liberar el sistema de bloqueo de uno de los timones que controlaban el cabeceo del avión. 

Las investigaciones determinaron que era un avión complejo para un piloto, especialmente para su memoria. Boeing, que había invertido gran cantidad de recursos en aquel aparato, asumió el problema y apostó por elaborar una lista ordenada de pasos para facilitar las tareas y la toma de decisiones de los pilotos.

El uso de los checklist fue un éxito y finalmente su ‘Modelo 299’ se convirtió en el bombardero B-17, la ‘fortaleza volante’, determinante para la victoria de los aliados en la II Guerra Mundial.

A día de hoy, la industria aeronáutica civil y militar utiliza listas de chequeo. Cada modelo de avión tiene su propio checklist, que tiene que ser verificado por el piloto en cada vuelo.

También a nivel sanitario son herramientas de uso cotidiano. La OMS probó el uso de checklist para reducir el número de errores médicos en intervenciones quirúrgicas. Lo hizo en 8 hospitales de todo el mundo. Se trataba de una lista de chequeo de 28 pasos que se verificaba en 5 minutos. Su uso consiguió reducir la tasa de muerte un 47 %, las complicaciones mermaron un 36 % y evitó una nueva entrada en quirófano en un 25 % de los casos.

Después de estos resultados, nadie debería poner en duda su uso. Sin embargo, la OMS se encontró con barreras a la hora de aplicar sus checklist. Un sector de los profesionales lo consideró una carga laboral y administrativa más y una injerencia en su trabajo diario. Lo mismo que quienes defienden que las listas de chequeo son «para los que no saben».

Si la industria aeronáutica, la sanidad y otros sectores las siguen utilizando es porque tienen beneficios, pero existen diferentes trabas en su implantación:

    • Consideramos que la experiencia previa en situaciones similares es suficiente
    • Y tenemos tendencia a no reconocer nuestras limitaciones a la hora de abordar situaciones complejas.
    • Cuando nos sentimos presionados por falta de tiempo, tendemos a confiar en exceso en nuestra intuición
  • Pensamos que una lista de chequeo es una tarea administrativa de control, que limita nuestra iniciativa y creatividad.

Conocer las dificultades que nos encontraremos a la hora de instaurar una lista de chequeo, nos ayudará a implantarla con éxito.

Asseguratte pretende vencer estas barreras, de modo que realizar un checklist sea mucho más sencillo, eliminando las trabas administrativas, facilitando su análisis y la comunicación de las incidencias detectadas.

Los checklist son un instrumento útil y necesario para evitar errores humanos en los quehaceres laborales diarios

¿Colaboramos?

Observaciones Preventivas de Seguridad (OPS). Instrumento eficaz, bien realizadas.

Observaciones Preventivas de Seguridad (OPS). Instrumento eficaz, bien realizadas.

Las observaciones preventivas de seguridad, también llamadas observaciones de comportamiento, son herramientas que se ponen a disposición de la organización para observar los comportamientos y tareas que se llevan a cabo en ella. Su correcta aplicación permite alcanzar dos objetivos:

– El observado recibe una respuesta positiva respecto a aquello que hace bien, lo que favorece que continúe haciéndolo de esta manera.

– A través del diálogo, permite reflexionar con el observado acerca de su comportamiento y cómo mejorarlo.

Además de observar, favorece el intercambio de opiniones y puntos de vista entre los actores implicados; atendiendo siempre a una metodología y estructura que se ajustaría a lo siguiente:

1.- Preparación de la observación: se identifica qué observar. Se recoge y documenta información que pueda ser necesaria durante el proceso de observación.

2.- Contacto o presentación: ponemos en conocimiento del observado que vamos a hacer, nuestro objetivo y la duración de la observación.

3.- Observación propiamente dicha: la llevamos a cabo retirándonos. Tenemos que ser capaces de ver aquello que no es tan evidente.

4.- Diálogo: intercambiamos impresiones y reflexionamos con el observado.

5.- Registro de lo observado: documentamos puntos fuertes y débiles. Proponemos medidas correctoras y preventivas en aquellos aspectos que requieren corrección o mejora.

Buscamos que observadores y observados reflexionen de un modo proactivo y que, éstos últimos, no se sientan evaluados. Para ello es necesario disponer de una serie de habilidades de observación y comunicación. Se trata de una tarea más difícil de lo que pueda parecer a priori, que requiere de un liderazgo y un entrenamiento del observador para alcanzar el objetivo deseado.

Conseguir que sea una herramienta de éxito nos obligará a:

  • Poner el foco en lo que se hace bien, para darle valor y reforzarlo. A menudo, la observación se convierte en un control donde únicamente se evidencia lo que puede ser mejorable. Pero debe ir más allá, no quedarse en una inspección de seguridad a la cual nunca debe sustituir. La observación persigue el DIÁLOGO y el REFUERZO de tareas y comportamientos positivos, sin dejar de REFLEXIONAR sobre aspectos mejorables.
  • Dialogar. El DIÁLOGO debe ser el eje central del proceso. Tenemos que ser capaces de construir un diálogo positivo y reforzador de los comportamientos seguros. Por ahí debemos empezar. Esto motivará a nuestro observado y facilitará su disposición a escuchar lo que debe ser mejorado. Comenzar por lo que se hace bien, vence la actitud defensiva y esquiva a la que suele tender el observado.
  • ESCUCHAR MÁS QUE HABLAR. El observador debe dedicar más tiempo a escuchar que a hablar, lo contrario a lo que es habitual. Si queremos implicar a la otra parte, el observador debe emplear preguntas abiertas (qué, cómo, por qué…) que favorecen la escucha participación del observado. Una regla eficaz es la del 30-70. El observador debe hablar un 30 por ciento y el observado lo restante. Recordemos que nuestro objetivo es que éste saque sus propias conclusiones. Nosotros debemos conducirle, de un modo honesto, hacia aquello a lo que queremos que se implique.
  • Dedicar TIEMPO a la PREPARACIÓN y a la ELECCIÓN de la tarea a observar. A lo largo de mi experiencia profesional, he podido constatar que éste es un aspecto que falla. No se dedica el tiempo suficiente a preparar la observación, ni a identificar la tarea objeto de nuestro análisis ni a documentarla. 

Muchas organizaciones entienden la observación como un indicador de gestión, lo que hace que acaben fijándose en comportamientos que tienen menos relevancia desde el punto de vista de la seguridad. Esto se traduce en que acaban dejando de lado los que tienen más riesgo de siniestralidad y, por tanto, revisten de mayor dificultad de observación y obligan a un mayor conocimiento por parte del observador.

En resumen, la observación NO es un proceso de evaluación de observador, ni una inspección. La observación requiere de un proceder bien armado y estructurado y de un entrenamiento en habilidades sociales y comunicativas por parte de quienes vayan a adoptar el papel de observadores. En mi opinión, es una de las herramientas más efectivas. Promueve una integración real y práctica de la cultura preventiva a todos los niveles y favorece un ambiente solidario entre los miembros de un equipo, consiguiendo además resultados de mejora muy relevantes.

El siguiente vídeo recoge, de forma amena, la metodología de todo proceso de observación preventiva:

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