La inteligencia artificial (IA) y la conducción autónoma se están convirtiendo rápidamente en una parte integral de nuestras vidas. Con la promesa de vehículos sin conductor surgiendo en el horizonte, surge una cuestión ética fundamental: ¿cómo deben estos sistemas tomar decisiones en situaciones de vida o muerte?
Para abordar este complejo dilema, un equipo de investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) desarrolló “The Moral Machine” (La Máquina Moral), un experimento masivo que explora cómo las personas de diferentes culturas alrededor del mundo toman decisiones éticas en el contexto de la conducción autónoma.
En el fondo es una adaptación del famoso experimento mental del dilema del tranvía al contexto de los vehículos autónomos.
¿Qué es “The Moral Machine”?
“The Moral Machine” es una plataforma en línea diseñada para simular dilemas morales que un vehículo autónomo podría enfrentar. La premisa básica es sencilla pero provocadora: el participante se encuentra en la posición de decidir qué acción debería tomar un coche autónomo en situaciones en las que no todas las vidas pueden salvarse.
Por ejemplo, si el coche autónomo debe optar por atropellar a un grupo de peatones o sacrificar a los pasajeros en el vehículo para evitarlo.
El experimento presenta a los participantes con una serie de escenarios en los que deben elegir entre dos resultados negativos, lo que se conoce como un dilema moral.
Los resultados se recogen para analizar cómo las personas valoran la vida de diferentes individuos en función de factores como la edad, el género, el estatus social y, en algunos casos, incluso si se trata de humanos o animales.
Resultados y Análisis del Experimento
El experimento del MIT recopiló respuestas de millones de personas en 233 países y territorios, lo que lo convierte en uno de los estudios más grandes y diversos sobre la toma de decisiones morales.
Los resultados revelaron patrones fascinantes que destacan las diferencias culturales en la ética y la moral.
1. La Preferencia por la Juventud:
A nivel global, una tendencia clara fue la preferencia por salvar a los jóvenes sobre los ancianos. Este patrón se observó de manera consistente, aunque con variaciones regionales.
Los países con culturas más individualistas son más propensos a salvar a los jóvenes, es conocido como en las sociedades orientales y africanas tienen una profunda tradición de respeto por los ancianos, sin embargo en las sociedades occidentales , más individualistas, la preferencia por la juventud puede estar más alineada la idea de que la juventud representa la oportunidad de vivir una vida completa y autónoma.
En base a ello, en general los paises Asiaticos como China y Japón es más probable que salven a los ancianos que a los jovenes, al contrario que en paises como ocidentales, como Francia, Canadá,Grecia, etc..
¿Es éticamente aceptable programar un coche para que prefiera salvar a un niño sobre un anciano?.
Otra característica de los países con culturas mas individualistas es la tendencia a salvar más vidas. ¿Debería un coche autónomo sacrificar a su único pasajero para salvar a un grupo de peatones?
2. La Influencia del Género y el Estatus Social:
En muchas culturas, hubo una ligera preferencia por salvar a las mujeres en lugar de a los hombres. Además, el estatus social de los individuos también influyó en las decisiones, con personas en roles de alto estatus (por ejemplo, médicos) a menudo siendo favorecidas.
3. Las Variaciones Culturales:
Uno de los hallazgos más interesantes fue cómo la cultura influye en las decisiones morales. En países como Japón y China, hubo una mayor tendencia a sacrificar a los peatones en lugar de a los pasajeros, reflejando posiblemente un mayor énfasis en la responsabilidad colectiva y la deferencia a las reglas.
En contraste, en países de América del Norte y Europa, se observó una mayor inclinación a salvar a los peatones, reflejando un enfoque en la protección de los más vulnerables.
Implicaciones para la IA y la conducción Autónoma
Los resultados de “The Moral Machine” plantean preguntas cruciales para el desarrollo de la IA en la conducción autónoma. Si las preferencias morales varían significativamente entre culturas, se plantean las siguientes cuestiones:
¿cómo deben los ingenieros programar estos sistemas?
¿Deben los vehículos autónomos tener en cuenta las normas culturales de cada país en el que operan, o se debería establecer un estándar ético global?
Estos dilemas subrayan la necesidad de un enfoque multidisciplinario en el desarrollo de la IA, uno que no solo considere la tecnología, sino también la ética, la sociología y la antropología.
Conclusión
“The Moral Machine” del MIT no solo nos ofrece una visión de cómo las personas toman decisiones morales en situaciones límite, sino que también destaca la complejidad de desarrollar sistemas autónomos que puedan operar de manera ética en un mundo diverso.
La influencia de la cultura en la toma de decisiones es un factor crucial que no puede ser ignorado en la búsqueda de soluciones globales para la inteligencia artificial y la conducción autónoma.
El reto ahora es cómo integrar estas diferencias culturales en tecnologías que están destinadas a operar en un mundo cada vez más interconectado y diverso.
Con la conclusión del estudio sobre la ética en coches autónomos puede establecerse también un paralelismo con la seguridad laboral, al demostrar cómo la influencia cultural en la toma de decisiones , especialmente ante tareas de elevado de riesgos.
En un entorno laboral, la percepción del riesgo y la aversión al mismo pueden variar considerablemente según la cultura de los trabajadores. Comprender estas diferencias culturales puede permitir a las empresas diseñar protocolos de seguridad más efectivos y personalizados, alineados con las actitudes y valores específicos de los trabajadores y sus grupos sociales. En definitiva un sistema de gestión de la seguridad que es efectivo en un centro de trabajo en Europa, puede que en un pais asiatico no lo sea , y viceversa.
Puedes participar en la plataforma de Moral Machine desde este enlace: https://www.moralmachine.net/hl/es
Digitalizar algunas actividades preventivas con burocráticos procesos documentales, como los permisos de trabajo especiales, se ha vuelto una necesidad. Y es que, hoy en día, con las herramientas disponibles, gestionar documentos de manera manual y usar papel para ello, disminuye la productividad. Es decir, perdemos tiempo, dinero y recursos de todo tipo.
Este tema cobra aún mayor relevancia si lo que buscamos es agilizar los procedimientos, para gestionar de manera adecuada los permisos de trabajos que deben de establecer las medidas de control en aquellas tareas críticas con riesgos especiales.
No obstante, el cambio hacia la digitalización dentro de cualquier empresa no es tan fácil como parece. ¿Cuáles son esos elementos que hacen que estos cambios sean difíciles de efectuar? En este artículo te explicamos algunas barreras a las que se pueden enfrentar las compañías al momento de dar el paso hacia la digitalización de permisos de trabajo especiales, y que son fruto de nuestras experiencias en la implantación de nuestra APP de permisos de trabajos Asseworks.
Permisos de trabajo especiales: Obstáculos más habituales en los procesos de digitalización
Uno de los errores más habituales es concebir a los permisos de trabajo especiales (PTE) como una lista de chequeo para el control de ciertos trabajos de riesgo y de las medidas preventivas.
La realidad es que el procedimiento de permisos de trabajos especiales debe ser concebido como un instrumento de coordinación y comunicación entre las distintas empresas/ trabajadores que participan en la ejecución de la tarea peligrosa. Además de esa función de control que tiene implícita. Es precisamente en este aspecto en donde radica la eficacia de la digitalización y, a su vez, donde reside toda la dificultad.
Si digitalizar listas de chequeo es algo ya habitual, nuestra App Asseguratte es una muestra de ello, la digitalización de los permisos de trabajo es un proceso totalmente distinto en el que se deben superar unas barreras para que pueda ser efectivo al 100%.
Barreras al abordar procesos de digitalización de PTE
Con base en nuestra experiencia, a continuación, destacamos algunos de los obstáculos más habituales:
La dificultad de poder configurar múltiples flujos de comunicación, con diversos usuarios y niveles de responsabilidad distintos.
La existencia de turnos y, en consecuencia, limitaciones de presencia de firmantes a lo largo de todo el período de vigencia del permiso. Especialmente durante las extensiones del mismo.
El poder identificar de forma unívoca el punto de trabajo y evitar accidentes debidos a intervenciones en instalaciones erróneas.
La distinta variabilidad de disponibilidad de responsables en función de la hora o del día, de modo que la app de digitalización debe poder dar respuesta en todas las circunstancias. Especialmente en horas/días de bajo personal.
La asignación de la implantación de ciertas medidas preventivas a personas concretas. De modo que cada persona es responsable de implantar o vigilar medidas específicas para su puesto o nivel de responsabilidad.
El registro de usuarios ajenos a la organización (contratas y subcontratas), aunque no estén dados de alta como usuarios en la app, no debe suponer una limitación para la firma del permiso por todos los actores que establece el procedimiento específico del cliente.
La visibilidad de todos los permisos coincidentes. La posibilidad de tener una visión general de todos los permisos activos desde los propios dispositivos móviles in situ y que favorece el control de trabajos incompatibles.
El proceso comunicativo de todos los estados de permisos de trabajo, desde su creación hasta su finalización, a todos los usuarios, de modo eficaz, y a través de sus dispositivos móviles.
Posibilitar la auditoría in situ desde los dispositivos móviles en las inspecciones o auditorías internas o externas del sistema de gestión.
Y, por último, que estos permisos de trabajo puedan ser utilizados como una herramienta formativa para el equipo involucrado, a través de charlas pre-tarea y registros.
Otras barreras a superar al momento de digitalizar PTE
Además de las barreras explicadas anteriormente, existen otros obstáculos que pueden complicar la gestión digitalizada de PTE.
Ausencia de cultura preventiva
Este es un aspecto básico que debería contemplar cualquier compañía, pero que, sin embargo, muchas no toman en cuenta. Si la directiva y los equipos de trabajo no se percatan del valor de crear y mantener una cultura preventiva, va a ser muy complicada la gestión de PTE. Y no sólo esto, sino cualquier documentación relacionada con la Prevención de Riesgos Laborales (PRL).
Es por ello que, antes de saltar hacia la digitalización, es recomendable analizar en qué nivel de madurez, en relación con la cultura preventiva, se encuentra la compañía.
Mínimos o nulos reportes de información
Aunque algunas veces las empresas hayan superado la barrera anterior y cuenten con una cultura preventiva, puede darse el caso de que los involucrados en la gestión no realicen los reportes de datos habituales.
En este sentido, es necesario promover la participación de todos los equipos de trabajo, y evitar así este tipo de vacíos de información tan importantes.
No definir la cantidad o flujo de trabajo
Establecer unas directrices y definir los procesos y flujos de trabajo, aunque después sufran modificaciones para poder adaptarse a la digitalización, son maneras de garantizar un procedimiento exitoso y superar esta barrera.
No precisar quiénes serán los actores responsables en los PTE
Cada una de las personas debe saber cuál será el rol a desempeñar dentro del proceso de gestión. ¿Tengo definido mi papel?, ¿qué debo hacer y dónde finaliza mi labor?, son preguntas que cada persona debería saber responder. Estas preguntas son claves para que la digitalización funcione de manera exitosa.
Solución eficaz ante las barreras encontradas en la digitalización PTE
Al momento de tramitar permisos de trabajo seguros y especiales, lo ideal es disponer de una app o herramienta informática que haya sido desarrollada de manera particular para la empresa. Así, al contemplar todas las necesidades empresariales, resulta más eficaz.
Durante el proceso de creación de nuestra app para permisos de trabajo digitales, Asseworks, nos hemos tenido que enfrentar a todas estas barreras en sectores tan exigentes como el químico, naval y siderúrgico.
Como resultado, hemos obtenido una app de prevención y seguridad robusta y eficaz que ha ido evolucionando durante cuatro años con todas las casuísticas que nos hemos encontrado.
Implantar los principios de Cultura Justa requiere abordar un cambio en la cultura del reporte o notificación. La Cultura Justa se debe basar en un sistema de notificación o reporte confiable y robusto. Si un sistema de gestión de riesgos es el motor para la mejora, la información es la gasolina que lo mueve.
Crear un clima de confianza entre los trabajadores para que se sientan seguros a la hora de notificar los errores no es fácil. Posiblemente sea lo más complicado, dentro de un programa de Cultura Justa.
Notificar la rotura de un resguardo, el mal estado de un soporte o de una escalera… es más fácil de reportar, que notificar que una persona se ha equivocado o no ha seguido el procedimiento adecuado, etc..
En nuestra cultura occidental, el miedo a la culpa y las consecuencias negativas que puede traer consigo un error favorece que se frene el reporte y se oculten esas equivocaciones o errores. Sin embargo, la ausencia de notificación impide el análisis de las causas y su posterior corrección, y en consecuencia, el aprendizaje. Ello deriva en que estos errores se repitan a lo largo del tiempo hasta que afloren por si solos al materializarse en consecuencias no deseadas para la organización y la salud de los empleados.
En seguridad industrial se habla de la disciplina operativa: es el cumplimiento estricto de las normas como solución efectiva para la erradicación de accidentes. Pero hay que reconocer que la disciplina no corrige el error y que, precisamente el lapsus, la toma de una decisión equivocada es inherente a cualquier persona. Por ello, la disciplina operativa, aunque necesaria, no resuelve definitivamente los problemas de seguridad.
Por otro lado, tampoco se pretende eliminar la culpa ni la sanción. Solamente una pequeña parte de actos inseguros o errores son los que merecen ser sancionados. Y en consecuencia no generar una sensación de amnistía general para todos los errores o actos inseguros, ya que no sería creíble. Pero se requiere tipificar qué tipos de errores deben ser punibles, y para ello se requiere la participación de todas las partes interesadas.
Se trata de no culpabilizar al trabajador cuando se equivoca, sino al sistema. Es éste último el que crea el caldo de cultivo necesario para que se produzca el error, y es sobre él sobre el que hay que actuar, estudiándolo y analizándolo.
¿Cómo crear
ese clima de confianza?
El objetivo es que el trabajador se convenza de la necesidad de notificar. Para ello debe establecerse un proceso que dignifique la notificación y el reporte de incidentes y errores, premiando a quien lo haga… y reprobando la ausencia de notificación.
Entre las acciones a tomar, la organización ha de valorar las siguientes:
– Comunicar e inculcar la seguridad y salud como valor y no como prioridad. Lo que hoy puede ser prioritario, mañana puede no serlo en beneficio de la producción, la calidad, etc. La seguridad y la salud son valores asociados a cualquier prioridad con la que conviva, sin competir con ella.
– Se hace obligatorio difundir los beneficios de la notificación. Para ello se puede llevar a cabo una campaña específica de comunicación que ponga en valor la cultura del reporte y el aprendizaje, definiendo objetivos, destinatarios, medios y canales de comunicación a utilizar.
– Crear un grupo de trabajo con representantes de todas las partes implicadas. A través de grupos de discusión deben identificar los errores que pueden surgir y cuáles deben ser punibles. Fijar reglas objetivas que definan lo que es una negligencia grave o acto deliberado -punible- de un error causado por un lapsus, exceso de celo, fatiga… Éste punto presenta gran complejidad. Es difícil definir lo que resulta punible y lo que NO y requiere de la participación y el esfuerzo de todos. Una buena herramienta es redactar un inventario de tipos de errores que sirva de guía para valorar caso por caso los implicarían sanción y los que no.
– Establecer una política de incentivos que promueva la notificación y desincentive la ausencia de reporte.
– Fijar un sistema por el que cada error sea estudiado, caso por caso, en base a las reglas establecidas sobre errores y sanciones. Deberá hacerlo un equipo específico e independiente, que represente a las partes afectadas, en base a las reglas establecidas sobre lo punible o no punible.
– Crear un equipo ajeno a la operación y a la valoración disciplinaria, que lidere y haga seguimiento del programa de notificación. Este equipo evaluará las notificaciones desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo, basándose en indicadores de actividad y desempeño. No sirve notificar errores de bajo impacto y ocultar los de mayor potencial dañino.
-Disponer de un sistema de notificación fácil y sencillo, que favorezca el reporte en casos de poca motivación e, incluso, posibilite la notificación anónima voluntaria. Las nuevas tecnologías son aliadas en los procesos de notificación al ofrecer posibilidades de reporte fuera de los canales habituales de comunicación de las organizaciones, favoreciendo la independencia de sistema y la confidencialidad. Nuestra aplicación móvil Asseguratte funciona como canal de reporte específico al disponer de un módulo de notificaciones basado en los principios de la cultura justa.
Otra de las barreras más habituales es la creencia de que la notificación genera sobretrabajo en el área o departamento al que se reporta. Si bien su participación es necesaria por su conocimiento, es conveniente que el liderazgo y responsabilidad de la investigación recaiga en personas ajenas. Pueden ser equipos entrenados específicamente o de otro departamento, de modo que no se asocie notificación a incremento de carga de trabajo. Ello redunda en un aumento del número de reportes y mejora el análisis de las causas y la investigación al participar personas ajenas libres de prejuicios.
Se hace necesario establecer un sistema de clasificación de las notificaciones en base a la potencialidad de daño. Esto permite clasificar los esfuerzos necesarios para cada caso. Un error con potencialidad de daño bajo, requiere de menos esfuerzo que uno de potencialidad alta e incrementa la adherencia al sistema de notificación. Analizar un error cuyo daño es potencialmente bajo como otro de daño potencialmente alto puede ser visto como molestia o sobrecarga y provocar rechazo.
En una cultura justa las organizaciones deben responder por los sistemas que han diseñado y los errores son un punto de mejora de esos sistemas. Errores achacables más en sí al sistema que a la persona, siempre y cuando no hablemos de una conducta temeraria o una violación deliberada y a propósito. Como decíamos al inicio, los principios de una cultura justa se cimentan sobre un sistema de reporte y notificación, donde se minimice la culpabilización y se maximice el reporte como herramienta de aprendizaje y mejora.
El objetivo principal de la cultura justa es “equilibrar la responsabilidad con el aprendizaje” (Sidney Decker)
Cuando preguntamos a los miembros de una organización, generalmente todas las miradas y pensamientos se centran en el/los técnico/s de prevención sean estos propios o ajenos.
Es evidente que entre sus funciones de asesoramientos estarían la realización de inspecciones de seguridad, pero ello no impide la participación de otros profesionales y miembros de la organización ajenos a la prevención.
Una inspección de seguridad es una actividad de observación directa que tiene como objetivo detectar incidencias o condiciones subestandar, muy frecuentemente a través de checklist establecidos por instalación o proceso. y que requiere de un conocimiento del funcionamiento de los equipos, instalaciones y procesos, que con frecuencia pueden superar los conocimientos del propio técnico de prevención.
A continuación mostramos la relación entre el número de incidentes manifestados en un periodo determinado e un número de organizaciones y el número de inspectores que participan de esas organizaciones (gráfica izda.). Y la relación entre los incidentes y el % de inspectores profesionales de la prevención sobre el número de Inspectores totales.
Fuente: Informe «Predictive Analytics in Workplace Safety: Four ‘Safety Truths’ that Reduce Workplace Injuries», realizado por Predictive Solutions Corporation and Carnegie Mellon University (CMU).
Las conclusiones son evidentes:
A mayor número de inspectores menor número de incidentes.
Cuanto menor es el peso del % de los inspectores profesionales de la prevención que participan en el programa de inspectores, más pequeño es el número de incidentes.
A la vista de este análisis, la respuesta a la pregunta inicialmente planteada es sencilla: Todos aquellos que puedan hacer inspecciones y cuantos más mejor, especialmente si no son técnicos de prevención.
La participación de otros miembros de la organización, teniendo en cuenta su conocimiento, es recomendable que se amplíe al propio diseño de las herramientas de inspección como los checklist. Asseguratte es una herramienta eficaz que ayuda a incrementar el número de inspecciones. Reduce el tiempo dedicado a informes y facilita la incorporación de profesionales ajenos a la seguridad y la salud al programa de Inspecciones.
Una de las palancas más efectivas para motivar un cambio de comportamiento en los miembros de una organización es, sin duda alguna, el compromiso de la dirección. Y especialmente, cómo se pone en práctica ese compromiso.
Hoy en día toda organización tiene entre sus valores y prioridades el compromiso en materia de seguridad de empleados y colaboradores. Bien diferente es cómo es percibido ese compromiso entre los miembros de dicho colectivo o, incluso, entre los clientes.
En cierta ocasión, pedí a un alto directivo de una empresa-cliente que me explicase el compromiso de su organización en este sentido. Una vez terminada su explicación le planteé: ¿crees que cualquier persona que entre por la puerta percibe que la seguridad y la salud laboral son importantes en este centro de trabajo? Inmediatamente sonrió y dijo: “ayúdame a cambiar esa percepción”.
Es necesario estar comprometidos, pero más aún cómo lo llevamos a la práctica para que sea percibido por los demás.
Cuando hablamos de “compromiso de la dirección”, no nos referimos únicamente a los altos mandos. Vamos mucho mas allá. Hablamos de cualquier persona que tiene alguna función directiva u organizativa dentro del centro. Es decir, englobamos desde el director general hasta el encargado de una sección o área de trabajo.
Un responsable de seguridad y salud de una importante multinacional del cemento -además de buen amigo- mantiene que “las personas se ocupan de aquello que a su jefe le preocupa”, afirmación que suscribo.
Si perteneces a la línea de mando de tu organización, haz saber a tu equipo y demuestra que te preocupa su salud y seguridad. Anima a que hagan lo mismo con quienes tienen a su cargo y lo trasladen a otros equipos. Existen muchos instrumentos y herramientas de gestión que evidencian esta inquietud:
Promueve inspecciones periódicas, especialmente por quienes no son especialistas en seguridad y salud.
Impulsa la notificación de riesgos e incidentes y muestra preocupación ante la ausencia de notificaciones de “cuasiaccidentes”.
Pregunta frecuentemente por aspectos relativos a la seguridad y analiza los incidentes. Promociona el entrenamiento práctico de aquellas tareas que impliquen más riesgo.
Reconoce y felicita los comportamientos seguros. Dialoga sobre aspectos relativos a la seguridad en tus visitas a los puestos de trabajo.
ASSEGURATTE aporta visibilidad al compromiso y permite llevarlo a la práctica de forma fácil, sin papeles y automatizando las comunicaciones.
¿Sabías que el aumento de valor que se aporta desde cualquier departamento a una compañía, va a pasar, más que nunca, a pivotar alrededor del conocimiento? Hasta hace bien poco los recursos materiales, la fuerza de trabajo y la energía, con el acelerador de la tecnología, suponían la clave del aumento de la productividad. Actualmente nos encontramos en un momento de ruptura, donde las productividades pueden crecer exponencialmente, siempre que el conocimiento esté en el centro y se apoye de la tecnología para la generación de valor. La nueva revolución desde la inteligencia artificial, el internet de las cosas, el big data y la digitalización, erige el conocimiento en la principal fuente de ventaja competitiva.
Y no nos estamos refiriendo a un conocimiento abstracto, este conocimiento diferencial es el que está enfocado a la mejora de las tomas de decisiones concretas.
En general existe la idea equivocada que sólo son influyentes en el éxito de una compañía las decisiones que toma la alta dirección y sin embargo los mandos intermedios tomamos de media más de 5 decisiones no obvias al día, lo que supone más de 1200 al año, por lo que el peso de la generación de valor acumulado en esta toma de decisiones, es clave en el desarrollo de las empresas.
El foco importante, donde realizar mayor esfuerzo, es en el apoyo del mando intermedio para que con la ayuda de la tecnología podamos tomar las decisiones de la manera más efectiva posible. En el día a día el mando intermedio se encuentra en el dilema de tomar decisiones donde falta información o la información existente es abrumadora, con presiones de tiempo importantes y con factores emocionales de los que ni siquiera somos conscientes y que influyen en la opción elegida.
La buena noticia es que siempre existen maneras para tomar decisiones sistemáticamente mejores, al emplear prácticas y tecnologías basadas en la psicología, economía del comportamiento y ciencia matemática. Sin embargo, aunque incorporar mejores prácticas tiene un gran potencial para aumentar la calidad en la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo hacen. Sólo el 5% de las empresas tienen implantadas las mejores prácticas como hábito para la toma de decisiones.
Entonces, ¿qué se puede hacer?
Quizás conviene explicar, de forma didáctica, porque nuestras decisiones no son todo lo buenas que pensamos. Es difícil generalizar, ya que según los expertos el grado de acierto varía según muchos factores: metodología, conocimientos, experiencia y valor de la experiencia según el campo. Lo que sí está demostrado es que un porcentaje alto de resultados es peor del que podríamos obtener. Conocer cómo funciona la mente a la hora de decidir y una serie de errores habituales, nos ayudará inicialmente a estar alerta en estos casos.
Funcionamiento de la mente.
Existen dos sistemas, uno intuitivo y rápido, con el que tomamos la mayoría de las decisiones y nos ayuda a sobrevivir y otro lento y racional, que sirve para decisiones más complejas, pero que tiene el problema que si no se le avisa no entra en funcionamiento y tiende a dejarse engañar por el sistema intuitivo.
Además los humanos no somos máquinas y no siempre decidimos según criterios de máximo beneficio. Tendemos por supervivencia a olvidar las malas decisiones lo que dificulta el proceso de aprendizaje.
Errores más habituales.
1. Utilidad de adquisición y utilidad de transacción. A veces decidimos por el hecho de pensar que hemos conseguido buenas condiciones en la transacción y obviamos que lo realmente importante es la utilidad de adquisición de los bienes.
2. Costes hundidos. Cuando hemos realizado una inversión y pensamos que la tenemos que rentabilizar a toda costa, puede condicionar decisiones futuras que desde el punto de vista racional y de máximo beneficio nos haría obviar la inversión realizada. Los costes ya asumidos no deberían condicionar más de lo debido las decisiones futuras.
3 Equipos y personas. Una de las decisiones más importantes es elegir las personas de nuestros equipos. No debemos extrapolar cualidades o aptitudes de un campo a otro que no tengan conexión y valorar en su justa medida la base de selección sobre la que actuamos. Es recomendable que intervenga más de una persona para tener otras perspectivas que puedan reducir la subjetividad en el proceso, tendemos a pensar que nuestra selección es siempre la mejor.
4. Escalabilidad. Hay que tener en cuenta que cada zona es diferente y además por la ley de los pequeños números lo mejor y lo peor sucede en entornos pequeños. A la hora de expandir una prueba piloto o de escalar una linea de negocio es un factor muy importante a valorar.
5. Sesgo retrospectivo. No siempre lo que ha funcionado antes tiene porque funcionar en el futuro. La experiencia es válida, según en que entornos más que en otros, pero todoslos factores que acompañan en el momento de las decisiones deben ser tomados en cuenta.
En definitiva nos equivocamos más de lo que pensamos y sólo podemos mejorar siendo conscientes de las trampas que nos tiende habitualmente nuestro cerebro, teniendo en cuenta que en nuestras decisiones intervienen activa o pasivamente más personas, con el componente añadido de que el mayor factor de motivación para nuestro equipo, está relacionado en como tomamos las decisiones.
Más que nunca el valor se aporta desde el conocimiento enfocado a la toma de decisiones concretas y apoyadospor la tecnología podemos intentar mejorarlas.
En nuestro intento de ayudar a los mandos intermedios y organizaciones, desde Asseguratte ponemos a vuestra disposición una metodología, Decision Up, en la que se recogen todas estas variables. Os dejamos un enlace al video y a la descarga completamente gratuita de la aplicación.
