Cultura del reporte en el marco de una Cultura Justa.

Cultura del reporte en el marco de una Cultura Justa.

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Implantar los principios de Cultura Justa requiere abordar un cambio en la cultura del reporte o notificación. La Cultura Justa se debe basar en un sistema de notificación o reporte confiable y robusto.  Si un sistema de gestión de riesgos es el motor para la mejora, la información es la gasolina que lo mueve.

Crear un clima de confianza entre los trabajadores para que se sientan seguros a la hora de notificar los errores no es fácil. Posiblemente sea lo más complicado, dentro de un programa de Cultura Justa.

Notificar la rotura de un resguardo, el mal estado de un soporte o de una escalera… es más fácil de reportar, que notificar que una persona se ha equivocado o no ha seguido el procedimiento adecuado, etc..

En nuestra cultura occidental, el miedo a la culpa y las consecuencias negativas que puede traer consigo un error favorece que se frene el reporte y se oculten esas equivocaciones o errores. Sin embargo, la ausencia de notificación impide el análisis de las causas y su posterior corrección, y en consecuencia, el aprendizaje. Ello deriva en que estos errores se repitan a lo largo del tiempo hasta que afloren por si solos al materializarse en consecuencias no deseadas para la organización y la salud de los empleados.

En seguridad industrial se habla de la disciplina operativa: es el cumplimiento estricto de las normas como solución efectiva para la erradicación de accidentes. Pero hay que reconocer que la disciplina no corrige el error y que, precisamente el lapsus, la toma de una decisión equivocada es inherente a cualquier persona. Por ello, la disciplina operativa, aunque necesaria, no resuelve definitivamente los problemas de seguridad.

Por otro lado, tampoco se pretende eliminar la culpa ni la sanción. Solamente una pequeña parte de actos inseguros o errores son los que merecen ser sancionados.
Y en consecuencia no generar una sensación de amnistía general para todos los errores o actos inseguros, ya que no sería creíble. Pero se requiere tipificar qué tipos de errores deben ser punibles, y para ello se requiere la participación de todas las partes interesadas.

Se trata de no culpabilizar al trabajador cuando se equivoca, sino al sistema. Es éste último el que crea el caldo de cultivo necesario para que se produzca el error, y es sobre él sobre el que hay que actuar, estudiándolo y analizándolo.


¿Cómo crear ese clima de confianza?

El objetivo es que el trabajador se convenza de la necesidad de notificar. Para ello debe establecerse un proceso que dignifique la notificación y el reporte de incidentes y errores, premiando a quien lo haga… y reprobando la ausencia de notificación.


Entre las acciones a tomar, la organización ha de valorar las siguientes:

– Comunicar e inculcar la seguridad y salud como valor y no como prioridad.  Lo que hoy puede ser prioritario, mañana puede no serlo en beneficio de la producción, la calidad, etc. La seguridad y la salud son valores asociados a cualquier prioridad con la que conviva, sin competir con ella.

– Se hace obligatorio difundir los beneficios de la notificación. Para ello se puede llevar a cabo una campaña específica de comunicación que ponga en valor la cultura del reporte y el aprendizaje, definiendo objetivos, destinatarios, medios y canales de comunicación a utilizar.


– Crear un grupo de trabajo con representantes de todas las partes implicadas. A través de grupos de discusión deben identificar los errores que pueden surgir y cuáles deben ser punibles. Fijar reglas objetivas que definan lo que es una negligencia grave o acto deliberado -punible- de un error causado por un lapsus, exceso de celo, fatiga… Éste punto presenta gran complejidad. Es difícil definir lo que resulta punible y lo que NO y requiere de la participación y el esfuerzo de todos. Una buena herramienta es redactar un inventario de tipos de errores que sirva de guía para valorar caso por caso los implicarían sanción y los que no.

– Establecer una política de incentivos que promueva la notificación y desincentive la ausencia de reporte.

– Fijar un sistema por el que cada error sea estudiado, caso por caso, en base a las reglas establecidas sobre errores y sanciones. Deberá hacerlo un equipo específico e independiente, que represente a las partes afectadas, en base a las reglas establecidas sobre lo punible o no punible.

– Crear un equipo ajeno a la operación y a la valoración disciplinaria, que lidere y haga seguimiento del programa de notificación. Este equipo evaluará las notificaciones desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo, basándose en indicadores de actividad y desempeño.  No sirve notificar errores de bajo impacto y ocultar los de mayor potencial dañino.


-Disponer de un sistema de notificación fácil y sencillo, que favorezca el reporte en casos de poca motivación e, incluso, posibilite la notificación anónima voluntaria. Las nuevas tecnologías son aliadas en los procesos de notificación al ofrecer posibilidades de reporte fuera de los canales habituales de comunicación de las organizaciones, favoreciendo la independencia de sistema y la confidencialidad. Nuestra aplicación móvil Asseguratte funciona como canal de reporte específico al disponer de un módulo de notificaciones basado en los principios de la cultura justa.


Otra de las barreras más habituales es la creencia de que la notificación genera sobretrabajo en el área o departamento al que se reporta. Si bien su participación es necesaria por su conocimiento, es conveniente que el liderazgo y responsabilidad de la investigación recaiga en personas ajenas. Pueden ser equipos entrenados específicamente o de otro departamento, de modo que no se asocie notificación a incremento de carga de trabajo. Ello redunda en un aumento del número de reportes y mejora el análisis de las causas y la investigación al participar personas ajenas libres de prejuicios.


Se hace necesario establecer un sistema de clasificación de las notificaciones en base a la potencialidad de daño. Esto permite clasificar los esfuerzos necesarios para cada caso. Un error con potencialidad de daño bajo, requiere de menos esfuerzo que uno de potencialidad alta e incrementa la adherencia al sistema de notificación. Analizar un error cuyo daño es potencialmente bajo como otro de daño potencialmente alto puede ser visto como molestia o sobrecarga y provocar rechazo.


En una cultura justa las organizaciones deben responder por los sistemas que han diseñado y los errores son un punto de mejora de esos sistemas. Errores achacables más en sí al sistema que a la persona, siempre y cuando no hablemos de una conducta temeraria o una violación deliberada y a propósito. Como decíamos al inicio, los principios de una cultura justa se cimentan sobre un sistema de reporte y notificación, donde se minimice la culpabilización y se maximice el reporte como herramienta de aprendizaje y mejora.


El objetivo principal de la cultura justa es “equilibrar la responsabilidad con el aprendizaje» (Sidney Decker)

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¿Quién debe realizar las inspecciones de seguridad?

¿Quién debe realizar las inspecciones de seguridad?

Cuando realizamos la pregunta de quién debe realizar las inspecciones de seguridad a los miembros de una organización, generalmente todas las miradas y pensamientos se centran en el/los técnico/s de prevención sean estos propios o ajenos.

Es evidente que entre sus funciones de asesoramiento estarían la realización de inspecciones de seguridad, pero ello no impide la participación de otros profesionales y miembros de la organización ajenos a la prevención.

Una inspección de seguridad es una actividad de observación directa que tiene como objetivo detectar incidencias o desviaciones y muy frecuentemente a través de la utilización de checklist establecidos por instalación o proceso.   En ocasiones requieren de un conocimiento amplio del funcionamiento de los equipos, instalaciones y procesos, que muchas veces supera el propio conocimiento del técnico de prevención.

Parece oportuno pensar que si las inspecciones de Seguridad solamente las realizan los técnicos de prevención, podrían no detectarse desviaciones o incidencias de tipo más complejo, y que requieren de cierto conocimiento profundo de la instalación o proceso inspeccionado.

A continuación mostramos la relación entre el número de incidentes manifestados en un periodo determinado en un  número de organizaciones y el número de inspectores que participan de esas organizaciones (gráfica izda.). Y la relación entre los incidentes y el % de inspectores profesionales de la prevención sobre el número de Inspectores totales.

inspecciones de seguridad 2

Fuente: Informe «Predictive Analytics in Workplace Safety: Four ‘Safety Truths’ that Reduce Workplace Injuries», realizado por Predictive Solutions Corporation and Carnegie Mellon University (CMU).

Las conclusiones son evidentes:

    • A mayor número de inspectores,  menor número de incidentes.
  • Cuanto menor es el peso del % de los inspectores profesionales de la prevención que participan en el programa de inspecciones, más disminuye el número de incidentes.

A la vista de este análisis, la respuesta a la pregunta inicialmente planteada es sencilla: Todos aquellos que puedan hacer inspecciones y cuantos más mejor, especialmente si no son técnicos de prevención.

La participación de otros miembros de la organización , teniendo en cuenta su conocimiento, es recomendable que se amplíe al propio diseño de las herramientas de inspección como los checklist.

Asseguratte  es una herramienta eficaz que ayuda a incrementar el número de inspecciones, reduce el tiempo dedicado a informes y facilita la incorporación de profesionales ajenos a la seguridad y la salud al programa de cero accidentes.

Ver vídeo: https://youtu.be/QQru9BlvG3g

Llevar el compromiso a la práctica: «las personas se ocupan de aquello que a su jefe le preocupa».

Llevar el compromiso a la práctica: «las personas se ocupan de aquello que a su jefe le preocupa».

Una de las palancas más efectivas para motivar un cambio de comportamiento en los miembros de una organización es, sin duda alguna, el compromiso de la dirección. Y especialmente, cómo se pone en práctica ese compromiso.

Hoy en día toda organización tiene entre sus valores y prioridades el compromiso en materia de seguridad de empleados y colaboradores. Bien diferente es cómo es percibido ese compromiso entre los miembros de dicho colectivo o, incluso, entre los clientes.

En cierta ocasión, pedí a un alto directivo de una empresa-cliente que me explicase el compromiso de su organización en este sentido. Una vez terminada su explicación le planteé: ¿crees que cualquier persona que entre por la puerta percibe que la seguridad y la salud laboral son importantes en este centro de trabajo? Inmediatamente sonrió y dijo: «ayúdame a cambiar esa percepción».

Es necesario estar comprometidos, pero más aún cómo lo llevamos a la práctica para que sea percibido por los demás.

Cuando hablamos de «compromiso de la dirección», no nos referimos únicamente a los altos mandos. Vamos mucho mas allá. Hablamos de cualquier persona que tiene alguna función directiva u organizativa dentro del centro. Es decir, englobamos desde el director general hasta el encargado de una sección o área de trabajo.

Un responsable de seguridad y salud de una importante multinacional del cemento -además de buen amigo- mantiene que «las personas se ocupan de aquello que a su jefe le preocupa», afirmación que suscribo.

Si perteneces a la línea de mando de tu organización, haz saber a tu equipo y demuestra que te preocupa su salud y seguridad. Anima a que hagan lo mismo con quienes tienen a su cargo y lo trasladen a otros equipos. Existen muchos instrumentos y herramientas de gestión que evidencian esta inquietud:

    • Promueve inspecciones periódicas, especialmente por quienes no son especialistas en seguridad y salud.
    • Impulsa la notificación de riesgos e incidentes y muestra preocupación ante la ausencia de notificaciones de «cuasiaccidentes».
    • Pregunta frecuentemente por aspectos relativos a la seguridad y analiza los incidentes. Promociona el entrenamiento práctico de aquellas tareas que impliquen más riesgo.
  • Reconoce y felicita los comportamientos seguros. Dialoga sobre aspectos relativos a la seguridad en tus visitas a los puestos de trabajo.


ASSEGURATTE aporta visibilidad al compromiso y permite llevarlo a la práctica de forma fácil, sin papeles y automatizando las comunicaciones. 

La toma de decisiones del mando intermedio. El dilema del día a día.

La toma de decisiones del mando intermedio. El dilema del día a día.

¿Sabías que el aumento de valor que se aporta desde cualquier departamento a una compañía, va a pasar, más que nunca, a pivotar alrededor del conocimiento? Hasta hace bien poco los recursos materiales, la fuerza de trabajo y la energía, con el acelerador de la tecnología, suponían la clave del aumento de la productividad. Actualmente nos encontramos en un momento de ruptura, donde las productividades pueden crecer exponencialmente, siempre que el conocimiento esté en el centro y se apoye de la tecnología para la generación de valor. La nueva revolución desde la inteligencia artificial, el internet de las cosas, el big data y la digitalización, erige el conocimiento en la principal fuente de ventaja competitiva.

Y no nos estamos refiriendo a un conocimiento abstracto, este conocimiento diferencial es el que está enfocado a la mejora de las tomas de decisiones concretas.

En general existe la idea equivocada que sólo son influyentes en el éxito de una compañía las decisiones que toma la alta dirección y sin embargo los mandos intermedios tomamos de media más de 5 decisiones no obvias al día, lo que supone más de 1200 al año, por lo que el peso de la generación de valor acumulado en esta toma de decisiones, es clave en el desarrollo de las empresas.

El foco importante, donde realizar mayor esfuerzo, es en el apoyo del mando intermedio para que con la ayuda de la tecnología podamos tomar las decisiones de la manera más efectiva posible. En el día a día el mando intermedio se encuentra en el dilema de tomar decisiones donde falta información o la información existente es abrumadora, con presiones de tiempo importantes y con factores emocionales de los que ni siquiera somos conscientes y que influyen en la opción elegida.

La buena noticia es que siempre existen maneras para tomar decisiones sistemáticamente mejores, al emplear prácticas y tecnologías basadas en la psicología, economía del comportamiento y ciencia matemática. Sin embargo, aunque incorporar mejores prácticas tiene un gran potencial para aumentar la calidad en la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo hacen. Sólo el 5% de las empresas tienen implantadas las mejores prácticas como hábito para la toma de decisiones.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Quizás conviene explicar, de forma didáctica, porque nuestras decisiones no son todo lo buenas que pensamos. Es difícil generalizar, ya que según los expertos el grado de acierto varía según muchos factores: metodología, conocimientos, experiencia y valor de la experiencia según el campo. Lo que sí está demostrado es que un porcentaje alto de resultados es peor del que podríamos obtener. Conocer cómo funciona la mente a la hora de decidir y una serie de errores habituales, nos ayudará inicialmente a estar alerta en estos casos.

Funcionamiento de la mente.

Existen dos sistemas, uno intuitivo y rápido, con el que tomamos la mayoría de las decisiones y nos ayuda a sobrevivir y otro lento y racional, que sirve para decisiones más complejas, pero que tiene el problema que si no se le avisa no entra en funcionamiento y tiende a dejarse engañar por el sistema intuitivo.

Además los humanos no somos máquinas y no siempre decidimos según criterios de máximo beneficio. Tendemos por supervivencia a olvidar las malas decisiones lo que dificulta el proceso de aprendizaje.

Errores más habituales.

1. Utilidad de adquisición y utilidad de transacción. A veces decidimos por el hecho de pensar que hemos conseguido buenas condiciones en la transacción y obviamos que lo realmente importante es la utilidad de adquisición de los bienes.

2. Costes hundidos. Cuando hemos realizado una inversión y pensamos que la tenemos que rentabilizar a toda costa, puede condicionar decisiones futuras que desde el punto de vista racional y de máximo beneficio nos haría obviar la inversión realizada. Los costes ya asumidos no deberían condicionar más de lo debido las decisiones futuras.

3 Equipos y personas. Una de las decisiones más importantes es elegir las personas de nuestros equipos. No debemos extrapolar cualidades o aptitudes de un campo a otro que no tengan conexión y valorar en su justa medida la base de selección sobre la que actuamos. Es recomendable que intervenga más de una persona para tener otras perspectivas que puedan reducir la subjetividad en el proceso, tendemos a pensar que nuestra selección es siempre la mejor.    

4. Escalabilidad. Hay que tener en cuenta que cada zona es diferente y además por la ley de los pequeños números lo mejor y lo peor sucede en entornos pequeños. A la hora de expandir una prueba piloto o de escalar una linea de negocio es un factor muy importante a valorar.

5. Sesgo retrospectivo. No siempre lo que ha funcionado antes tiene porque funcionar en el futuro. La experiencia es válida, según en que entornos más que en otros, pero todos los factores que acompañan en el momento de las decisiones deben ser tomados en cuenta.

En definitiva nos equivocamos más de lo que pensamos y sólo podemos mejorar siendo conscientes de las trampas que nos tiende habitualmente nuestro cerebro, teniendo en cuenta que en nuestras decisiones intervienen activa o pasivamente más personas, con el componente añadido de que el mayor factor de motivación para nuestro equipo, está relacionado en como tomamos las decisiones.

Más que nunca el valor se aporta desde el conocimiento enfocado a la toma de decisiones concretas y apoyados  por la tecnología podemos intentar mejorarlas.

En nuestro intento de ayudar a los mandos intermedios y organizaciones, desde Asseguratte ponemos a vuestra disposición una metodología, Decision Up, en la que se recogen todas estas variables. Os dejamos un enlace al video y a la descarga completamente gratuita de la aplicación.

https://www.youtube.com/watch?v=axGGk9Zmd0o

https://play.google.com/store/apps/details?id=com.gf.decisionUp

El reto del mando intermedio. Liderar adaptativamente.

El reto del mando intermedio. Liderar adaptativamente.

Vivimos constantes cambios en el mundo de la empresa y además, todos los expertos coinciden en que se van a acelerar en los próximos años.

Será necesaria una nueva forma de liderar a nuestros equipos, adaptativa a los factores que nos rodeen, que sea capaz de asumir riesgos.

Lo primero que tenemos que tener en cuenta, es lo que tradicionalmente se ha considerado un buen mando intermedio hasta ahora. En esta valoración se mezclaban conceptos como liderazgo, autoridad, poder e influencia.

La autoridad, sea formal (por parte de la empresa) o informal (adquirida por el respeto hacia lo que hacemos por nuestros colaboradores), es algo que una o más personas nos conferían porque creían que haríamos lo que querían que hiciésemos. Normalmente quieren que aportemos soluciones rápidas a los problemas. Las personas otorgan autoridad a alguien, o acuerdan seguirle, porque esperan que les ofrezca un servicio, que sea su representante, su experto, una
persona activa que pueda aportar soluciones en los términos en que entienden la situación.

Es decir, hasta ahora, en su vida organizativa, las personas que le confieren autoridad son los manager, los compañeros, los subordinados o incluso personas ajenas a la organización, como clientes o proveedores. En cualquiera de sus  funciones y derivado de las expectativas depositadas por las personas que le han conferido la autoridad se definen los límites de lo que se espera que haga. Si cumple los objetivos o expectativas estarán satisfechos e incluso una de las
recompensas más seductoras que le ofrecía su empresa era clasificarle como buen líder.

En la actualidad, los líderes necesarios en las organizaciones tienen que reunir otra característica, que en el mundo cambiante que vivimos es imprescindible para liderar a un equipo de personas.

El liderazgo adaptativo exige ir más allá de las expectativas y asumir riesgos. Tendremos que convivir en los límites entre la autoridad y el verdadero liderazgo, haciendo equilibrios para mantener un buen clima laboral en nuestro entorno.
Confundir liderazgo y autoridad es un hábito comprensible. Todos queremos creer que podemos ser líderes limitándonos a hacer muy bien el trabajo que nos han encomendado. Sin embargo,  distinguir entre el ejercicio del liderazgo y de autoridad es fundamental.

Todo buen líder tiene tres responsabilidades fundamentales, que consisten en proporcionar orientación, protección y orden. Y en la forma de enfocar estas responsabilidades es donde se encuentra la clave de poder ejercer un liderazgo positivo en el futuro.

– Orientación: Debemos estructurar el desafío adaptativo concreto. Estructurar las preguntas y los temas fundamentales con una mente abierta.
– Protección: Identificar las amenazas externas.
– Orden: Cambiar las orientación de las funciones actuales; resistirse a orientar personas hacia nuevas funciones con demasiada rapidez.

Exponer si existe un conflicto o permitir que se manifieste.

Cuestionar las normas o permitir que otros las cuestionen.

Afrontar este tipo de liderazgo frente al que se ejerce por autoridad, requiere introducirse en terrenos donde habrá que mantener el equilibrio, tiene incertidumbres y riesgos y es posible que perturbe y desoriente. Pero para ir más allá en la competitividad de nuestras actuaciones y dar más valor a nuestra empresa es necesario que demos ese paso.

Asseguratte tiene como objetivo ayudar a los líderes a salir de su zona de confort, evidenciando la participación, la toma de decisiones y la comunicación a través de una herramienta muy sencilla de utilizar.

Observaciones Preventivas de Seguridad (OPS). Instrumento eficaz, bien realizadas.

Observaciones Preventivas de Seguridad (OPS). Instrumento eficaz, bien realizadas.

Las observaciones preventivas de seguridad, también llamadas observaciones de comportamiento, son herramientas que se ponen a disposición de la organización para observar los comportamientos y tareas que se llevan a cabo en ella. Su correcta aplicación permite alcanzar dos objetivos:

– El observado recibe una respuesta positiva respecto a aquello que hace bien, lo que favorece que continúe haciéndolo de esta manera.

– A través del diálogo, permite reflexionar con el observado acerca de su comportamiento y cómo mejorarlo.

Además de observar, favorece el intercambio de opiniones y puntos de vista entre los actores implicados; atendiendo siempre a una metodología y estructura que se ajustaría a lo siguiente:

1.- Preparación de la observación: se identifica qué observar. Se recoge y documenta información que pueda ser necesaria durante el proceso de observación.

2.- Contacto o presentación: ponemos en conocimiento del observado que vamos a hacer, nuestro objetivo y la duración de la observación.

3.- Observación propiamente dicha: la llevamos a cabo retirándonos. Tenemos que ser capaces de ver aquello que no es tan evidente.

4.- Diálogo: intercambiamos impresiones y reflexionamos con el observado.

5.- Registro de lo observado: documentamos puntos fuertes y débiles. Proponemos medidas correctoras y preventivas en aquellos aspectos que requieren corrección o mejora.

Buscamos que observadores y observados reflexionen de un modo proactivo y que, éstos últimos, no se sientan evaluados. Para ello es necesario disponer de una serie de habilidades de observación y comunicación. Se trata de una tarea más difícil de lo que pueda parecer a priori, que requiere de un liderazgo y un entrenamiento del observador para alcanzar el objetivo deseado.

Conseguir que sea una herramienta de éxito nos obligará a:

  • Poner el foco en lo que se hace bien, para darle valor y reforzarlo. A menudo, la observación se convierte en un control donde únicamente se evidencia lo que puede ser mejorable. Pero debe ir más allá, no quedarse en una inspección de seguridad a la cual nunca debe sustituir. La observación persigue el DIÁLOGO y el REFUERZO de tareas y comportamientos positivos, sin dejar de REFLEXIONAR sobre aspectos mejorables.
  • Dialogar. El DIÁLOGO debe ser el eje central del proceso. Tenemos que ser capaces de construir un diálogo positivo y reforzador de los comportamientos seguros. Por ahí debemos empezar. Esto motivará a nuestro observado y facilitará su disposición a escuchar lo que debe ser mejorado. Comenzar por lo que se hace bien, vence la actitud defensiva y esquiva a la que suele tender el observado.
  • ESCUCHAR MÁS QUE HABLAR. El observador debe dedicar más tiempo a escuchar que a hablar, lo contrario a lo que es habitual. Si queremos implicar a la otra parte, el observador debe emplear preguntas abiertas (qué, cómo, por qué…) que favorecen la escucha participación del observado. Una regla eficaz es la del 30-70. El observador debe hablar un 30 por ciento y el observado lo restante. Recordemos que nuestro objetivo es que éste saque sus propias conclusiones. Nosotros debemos conducirle, de un modo honesto, hacia aquello a lo que queremos que se implique.
  • Dedicar TIEMPO a la PREPARACIÓN y a la ELECCIÓN de la tarea a observar. A lo largo de mi experiencia profesional, he podido constatar que éste es un aspecto que falla. No se dedica el tiempo suficiente a preparar la observación, ni a identificar la tarea objeto de nuestro análisis ni a documentarla. 

Muchas organizaciones entienden la observación como un indicador de gestión, lo que hace que acaben fijándose en comportamientos que tienen menos relevancia desde el punto de vista de la seguridad. Esto se traduce en que acaban dejando de lado los que tienen más riesgo de siniestralidad y, por tanto, revisten de mayor dificultad de observación y obligan a un mayor conocimiento por parte del observador.

En resumen, la observación NO es un proceso de evaluación de observador, ni una inspección. La observación requiere de un proceder bien armado y estructurado y de un entrenamiento en habilidades sociales y comunicativas por parte de quienes vayan a adoptar el papel de observadores. En mi opinión, es una de las herramientas más efectivas. Promueve una integración real y práctica de la cultura preventiva a todos los niveles y favorece un ambiente solidario entre los miembros de un equipo, consiguiendo además resultados de mejora muy relevantes.

El siguiente vídeo recoge, de forma amena, la metodología de todo proceso de observación preventiva:

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