¿Sabías que el aumento de valor que se aporta desde cualquier departamento a una compañía, va a pasar, más que nunca, a pivotar alrededor del conocimiento? Hasta hace bien poco los recursos materiales, la fuerza de trabajo y la energía, con el acelerador de la tecnología, suponían la clave del aumento de la productividad. Actualmente nos encontramos en un momento de ruptura, donde las productividades pueden crecer exponencialmente, siempre que el conocimiento esté en el centro y se apoye de la tecnología para la generación de valor. La nueva revolución desde la inteligencia artificial, el internet de las cosas, el big data y la digitalización, erige el conocimiento en la principal fuente de ventaja competitiva.

Y no nos estamos refiriendo a un conocimiento abstracto, este conocimiento diferencial es el que está enfocado a la mejora de las tomas de decisiones concretas.

En general existe la idea equivocada que sólo son influyentes en el éxito de una compañía las decisiones que toma la alta dirección y sin embargo los mandos intermedios tomamos de media más de 5 decisiones no obvias al día, lo que supone más de 1200 al año, por lo que el peso de la generación de valor acumulado en esta toma de decisiones, es clave en el desarrollo de las empresas.

El foco importante, donde realizar mayor esfuerzo, es en el apoyo del mando intermedio para que con la ayuda de la tecnología podamos tomar las decisiones de la manera más efectiva posible. En el día a día el mando intermedio se encuentra en el dilema de tomar decisiones donde falta información o la información existente es abrumadora, con presiones de tiempo importantes y con factores emocionales de los que ni siquiera somos conscientes y que influyen en la opción elegida.

La buena noticia es que siempre existen maneras para tomar decisiones sistemáticamente mejores, al emplear prácticas y tecnologías basadas en la psicología, economía del comportamiento y ciencia matemática. Sin embargo, aunque incorporar mejores prácticas tiene un gran potencial para aumentar la calidad en la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo hacen. Sólo el 5% de las empresas tienen implantadas las mejores prácticas como hábito para la toma de decisiones.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Quizás conviene explicar, de forma didáctica, porque nuestras decisiones no son todo lo buenas que pensamos. Es difícil generalizar, ya que según los expertos el grado de acierto varía según muchos factores: metodología, conocimientos, experiencia y valor de la experiencia según el campo. Lo que sí está demostrado es que un porcentaje alto de resultados es peor del que podríamos obtener. Conocer cómo funciona la mente a la hora de decidir y una serie de errores habituales, nos ayudará inicialmente a estar alerta en estos casos.

Funcionamiento de la mente.

Existen dos sistemas, uno intuitivo y rápido, con el que tomamos la mayoría de las decisiones y nos ayuda a sobrevivir y otro lento y racional, que sirve para decisiones más complejas, pero que tiene el problema que si no se le avisa no entra en funcionamiento y tiende a dejarse engañar por el sistema intuitivo.

Además los humanos no somos máquinas y no siempre decidimos según criterios de máximo beneficio. Tendemos por supervivencia a olvidar las malas decisiones lo que dificulta el proceso de aprendizaje.

Errores más habituales.

1. Utilidad de adquisición y utilidad de transacción. A veces decidimos por el hecho de pensar que hemos conseguido buenas condiciones en la transacción y obviamos que lo realmente importante es la utilidad de adquisición de los bienes.

2. Costes hundidos. Cuando hemos realizado una inversión y pensamos que la tenemos que rentabilizar a toda costa, puede condicionar decisiones futuras que desde el punto de vista racional y de máximo beneficio nos haría obviar la inversión realizada. Los costes ya asumidos no deberían condicionar más de lo debido las decisiones futuras.

3 Equipos y personas. Una de las decisiones más importantes es elegir las personas de nuestros equipos. No debemos extrapolar cualidades o aptitudes de un campo a otro que no tengan conexión y valorar en su justa medida la base de selección sobre la que actuamos. Es recomendable que intervenga más de una persona para tener otras perspectivas que puedan reducir la subjetividad en el proceso, tendemos a pensar que nuestra selección es siempre la mejor.    

4. Escalabilidad. Hay que tener en cuenta que cada zona es diferente y además por la ley de los pequeños números lo mejor y lo peor sucede en entornos pequeños. A la hora de expandir una prueba piloto o de escalar una linea de negocio es un factor muy importante a valorar.

5. Sesgo retrospectivo. No siempre lo que ha funcionado antes tiene porque funcionar en el futuro. La experiencia es válida, según en que entornos más que en otros, pero todos los factores que acompañan en el momento de las decisiones deben ser tomados en cuenta.

En definitiva nos equivocamos más de lo que pensamos y sólo podemos mejorar siendo conscientes de las trampas que nos tiende habitualmente nuestro cerebro, teniendo en cuenta que en nuestras decisiones intervienen activa o pasivamente más personas, con el componente añadido de que el mayor factor de motivación para nuestro equipo, está relacionado en como tomamos las decisiones.

Más que nunca el valor se aporta desde el conocimiento enfocado a la toma de decisiones concretas y apoyados  por la tecnología podemos intentar mejorarlas.

En nuestro intento de ayudar a los mandos intermedios y organizaciones, desde Asseguratte ponemos a vuestra disposición una metodología, Decision Up, en la que se recogen todas estas variables. Os dejamos un enlace al video y a la descarga completamente gratuita de la aplicación.

 

https://www.youtube.com/watch?v=axGGk9Zmd0o

https://play.google.com/store/apps/details?id=com.gf.decisionUp